Entendimiento y Interculturalidad

¡Oye! ¡Escuchame!

¿Que es Una Emprendedora?

¿Qué es una Emprendedora?

• Desde el GOLPE hasta la TENACIDAD • La TRAVESIA Del TUNEL • Y la LUZ Apareció … • La Conquista del PRIMER Negocio: YES!!! • Ahora Estamos COCINANDO • El BAILE de las DIFFICULTADES • Vamos, ADELANTE! • Y Siempre: SONRÌA, Te MIRAMOS! FASE 1: Desde el GOLPE hasta la TENACIDAD - Aprendemos siempre sobre el Camino - Ser convencida para poder convencer - Tener FE FASE 2: La TRAVESIA del TUNEL - Self-control - Reflexión - Planificación - y, sobre todo: FLEXIBILIDAD Y la LUZ apareció… Es La Conquista del PRIMER Negocio: YES!!!

AHORA ESTAMOS COCINANDO FASE 3: El BAILE de las DIFFICULTADES: - Financieras - Administrativas - Proveedores - Clientes, etc. - Su mismo!!! Vamos, ADELANTE! Y otra vez, la palabra clave: TENACIDAD Pero ahora tenemos más herramientas y más conocimientos!

Y NO TE OLVIDES! ¡SONRÌA!

Te Miramos!!!!!

TRABAJOS REALIZADOS : R.R. H.H.

GESTION DE RECURSOS HUMANOS

EVALUATION DEL DESEMPEÑO: Para la orientación de su acción, le indicamos una citación de Koldo Saratxaga, responsable del exitoso proceso de reingería de Irizar, que dijo: “Todo puede medirse y solo aquello que se mide puede ser mejorado”. COMUNICACIÓN INTERNA - ¿Por donde tenemos que comenzar a trabajar para realizar un plan de Comunicación? Si no existe un plan de comunicación interna se debería empezar desde cero. Todos los días se debería recibir información desde la red y la línea, y también se debería mandar una news diaria a todos los puestos de la línea, así como resúmenes mensuales y trimestrales. Para cumplir con el desarrollo del plan, la entidad deberá cumplir los siguientes procesos: 1- Constituir un Comité de Comunicación 2- Encuestar a los empleados respecto a cuales son sus expectativas de mejoras en la comunicación interna y externa de la empresa, su visión de la empresa, los valores, la cultura, la identificación de su misión, etc. 3- Mejorar y simplificar los sistemas de comunicación, reducir el archivo en papel de información, generar más informes y documentos al día, homogenizar. 4- Reorganizar la difusión de información permitiendo transmitir los valores y cultura de la empresa en línea con las metas, objetivo y estrategia de la empresa. - ¿Serán suficientes y los canales de comunicación?, ¿Serán accesibles a los empleados? Pueden ser suficientes pero no adecuados. Hay que considerar que los canales sean de comunicación sino de información y por si a caso no existe feedback alguno respecto con los empleados. - ¿Qué implica que no se realice un seguimiento de la distribución, recepción y comprensión de mensajes? Que no se asegura la comunicación y se corre el riego de que se quede en mera información. Si la información no puede llegar a todos y no existe retroalimentación, pueden surgir interpretaciones incorrectas que posibiliten la generación de conflictos y/o discusiones y/o explicaciones estériles, vacías de contenido. Un seguimiento de la distribución, recepción y comprensión de mensajes implica medir el impacto positivo o negativo de los mensajes transmitidos. Y luego proponer acciones correctivas si necesario. - ¿Qué utilidad podrían tener los programas de participación de empleados? Todos los programas de participación son beneficiosos en cuanto que se genera un espíritu de pertenencia al grupo, de vinculación e implicación de los empleados con la Entidad y misión, visión, valores y objetivos de la empresa. Mediante la participación los empleados podrían sentirse más valorados, escuchados y reconocidos por las ideas que aporten. Es un medio de incentivo.

Reflexión sobre el tema:Excedentes y/o Excelentes

¿DE QUE NUEVOS ENFOQUES DE LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS HABLAMOS?

Hablamos de que debe dejar de decirse recursos humanos, somos personas, no recursos. Las personas tenemos recursos y lo que hay que gestionar es personas. En el enfoque clásico, se consideraba a las personas una commodity que podía reemplazarse si ningún problema. Ese enfoque está cambiando, y las personas son el elemento esencial para la ventaja competitiva. Las maquinas son ahora el commodity y el valor añadido y como tal la estrategia competitiva de la empresa es el “talento” y aquellas personas que lo poseen. Por tanto, tenemos una nueva visión de que el máximo beneficio de la empresa requiere el máximo desempeño de sus empleados.

Actualmente, los patrones y modelos con los que nos hemos desarrollado, a los que estamos acostumbrados están obsoletos porque las nuevas generaciones, más concretamente la conocida como “generación X” (compuesta de nacidos entre 1964 y 1985) tiene expectativas y solicitudes laborales diferentes a la generación anterior llamada “baby boomers” (nacido entre 1946 y 1964) y porque el nivel de vida que hemos conseguido en los últimos años, obliga al departamento de recursos humanos a adaptar sus servicios /productos a la nueva demanda, a las nuevas expectativas y solicitudes de sus empleados, y en particular las de sus mejores empleados “Excelentes”, considerándolos parte de sus clientes, con herramientas y políticas para atraerles, conocerles, retenerles/fidelizarles.

A través de estudios y encuestas, se ha identificado también nuevos comportamientos de la generación X (patrones de conducta distintos a los de generaciones anteriores), en los que una mala política de recursos humanos (trato a los empleados, ética profesional, evaluación del desempeño…) que no satisface sus necesidades y/o expectativas de los trabajadores conlleva abandonos laborales, rotaciones, etc.

“Se necesita ahora una nueva forma de dirigir”. No se trata de controlar, sino de influir y permitir la actuación de los empleados en ciertas condiciones. “El viejo principio de “ordeno y mando” sustentado sobre el paradigma organizativo de que unos piensen y otros ejecutan está agotado. El poder jerárquico (establecido en el organigrama de la empresa) ya no es suficiente para mandar, esto son reminiscencias de épocas pasadas, ahora es necesario el liderazgo, y son los líderes y no los jefes los que hacen que las empresas avancen.

De un lado, tenemos nuevos perfiles de los directivos que son más perfiles de Líder que de Gestor (más alma que mente). En varios grandes grupos, hablamos de “habilidades de gestión soft”, “el aprovechamiento de las capacidades de la personas de empresa, etc. De otro lado, tenemos otra visión del personal. No hablamos de “recurso” pero de “capital humano”, o sea un activo utilzazo para crear más valor y riqueza.

Tenemos que gestionar al personal de otra forma, integrándola en la operativa del día a día. La gestión del capital humano comienza a situarse al más alto nivel de dirección junto a las demás políticas corporativas y estratégicas. En breve, no gestionaremos el personal sino que ofreceremos una “Solución que tiene un Valor medible”. Para ello, se emplearan las nuevas tecnologías y se prestara atención a la gestión emocional de los empleados. Todo, como el fin de conseguir la motivación y el cambio de actitud. Esta nueva “gestión” se aplicará a cada momento del ciclo de los recursos humanos. Bajo estas premisas, los nuevos enfoques exigen la planificación, con el fin de convertir el área de RRHH en un área de aportación de beneficios, modificando el anticuado concepto de considerar las personas como un gasto de explotación a reducir lo máximo posible para cumplir con las tareas.

La forma actual de gestionar los RRHH se basa en el modelo ETM (Enterprise Transformation Model) en el que la estrategia de RRHH se alinea con los objetivos generales de la empresa. Para ello, en el marco de la gestión según el ETM, RRHH centra sus actividades en prestar apoyo a todos los departamentos de la empresa para el desarrollo de las competencias de los trabajadores enfocado a su desarrollo profesional pero siempre alineados con la consecución de los objetivos generales de la empresa. ¿QUE HA CAMBIADO EN CUANTO A LAS NECESIDADES Y EXIGENCIAS DE LOS NUEVOS PROFESIONALES?

Los nuevos profesionales demandan más cuestiones que el simple salario. Actualmente, entienden que la retribución incluye la formación además de buscar maximizar su VAN (Valor Neto Actual). Los nuevos empleados, quieren que se asegure su empleabilidad y desarrollarse profesionalmente. Con este fin, la empresa ha de contar con un plan curricular que satisfaga las necesidades de los empleados, pero siempre alineados con las necesidades de la empresa.

Pero, ¿Quiénes son los nuevos profesionales? Hablamos de la generación X, personas más y mejor informadas, más concienciados con los problemas del mundo en el que viven, de la realidad en general, empresarial, social, etc.… una generación que trabaja para vivir y selecciona el empleo en el que puede tener el mejor desarrollo Professional. Ante esta nueva situación, los ejecutivos de las empresas se enfrentan a la necesidad de retener el talento.

Hoy en día aquel que tiene talento no le interesa ni los horarios, ni todos esos clichés, algunos funcionan trabajando de noche, o a la hora de comer, a través de varios terminales, laptops, y social networkings. A estas nuevas "mentes" no se les puede decir "por qué no lo has hecho como te he dicho" ni siquiera les puedes decir cómo hacerlo. Antiguamente se agachaba la cabeza, no se discutía al jefe, el jefe siempre tenía razón. Hoy en día fácilmente contestan “lo he hecho así porque es lo mejor y sino demuéstrame lo contrario”, se dan media vuelta y se van.

Además, no están a gusto simplemente se van. No les asusta la rotación, el cambio, es más les gusta, se relaciona la libertad con la creatividad, la imaginación con la evolución. Los valores han cambiado, por ejemplo, si se puede terminar el trabajo antes ¿por qué quedarse? Hoy en día los nuevos profesionales quieren que se les valore por su eficacia, por su ingenio, por su creatividad, que se les gane por el corazón, que se cuente con ellos. Ya no es una cuestión de rigideces, ni horas, ni pasilleo.

Desde el punto de vista de los ejecutivos, la gestión de personas ya no es solo que los trabajos a realizar salgan adelante. Ahora deben responsabilizarse de la satisfacción de los empleados y de su desarrollo profesional y personal. Ya no se trata tanto de controlar, sino de influir y permitir que el que más sabe y tiene poder de conocimiento, el trabajador, sienta libertad de actuación.

¿QUE ES Y QUE RECLAMA LA NUEVA GENERACION?

Se trata de la generación compuesta por los nacidos entre 1964 y 1985, pero conviene contextualizarlo para entender mejor su comportamiento. Para ellos, tomaremos la evolución intergeneracional como antecedente hasta llegar a donde estamos. Hoy en día el pensamiento, como dice Peters, es "Out of box? Burn the box! Re-Imagine!!"

Los valores según las diferentes generaciones son:

Greatest Generation (1945): Tradición, ayudar a los demás, ser parte del cambio.

Silent Generation (1955): Tradición, lealtad, ética.

Boomers (1964): Valor de equipo, necesitado por ellos, eres parte de, reconocimiento público.

Gen X (1975): valor por el trabajo, independencia de pensamiento, equilibrio de vida laboral-personal.

Gen Y (1985): Trabajo en pareja intentando lo mejor pero de forma independiente, valoran mucho sus propias ideas, según su propia perspectiva, cuestionan todas las órdenes antes de cumplirlas, si las cumplen, y lo hacen saber si no están de acuerdo, crítica abierta y encarada al liderazgo, a quién abandonarán sin dudarlo si no les gusta.

Milenium (desde 1995): individualismo, personalismo, eficacia, libertad, imaginación, tecnológicamente competentes, comunicación, sin fronteras ni barreras, globalmente conectados.

Liderazgo compartido con sus jefes, tendiendo a jerarquías horizontales, con decisiones de colaboración, sin embargo con rechazo a asumir oficialmente el liderazgo o la jefatura y muy críticos con los mismos. Lo que reclama la nueva generación es: - una visión clara de la relación entre el desempeño profesional de uno y lo que recibe a cambio - buenas relaciones con los jefes - equidad y justicia distributiva - definición clara del crecimiento profesional u oportunidades para avanzar - reconocimiento del trabajo desarrollado y valorización laboral - clarificación de las expectativas (realistas) laborales del profesional, aprovechamiento del talento del profesional -el respeto (vs. abuso), un buen ambiente laboral.

Reflexion realizada por el grupo 2 a partir de: "De la gestión de personas en momentos de contradicción." © Ediciones Deusto. Referencia n.¡ 1870.

Tricks for the final project conception

List of tricks, tools and ideas that could be taken into account while conceiving your final project of international cooperation: - "Randomized program implementation is currently seen as the ‘gold standard’ for impact evaluation in the search for the most effective development interventions", said Shanta Devarajan, the Chief Economist of the Africa Region at the World Bank. Adding: "Earlier studies were criticized for their limited scope, so some of these interventions now involve large populations. Unfortunately, the larger the intervention, the larger is the danger that people who were supposed to get the treatment do not receive the intervention and vice-versa". For more information, let's take a look at: http://africacan.worldbank.org/almost-random.

Modelo de Politica de Empresa: "CHIQUITA"

MODELS OF MANAGEMENT ANALYSIS

ADMINISTRATION AND PRODUCTION MODEL

We consider that Chiquita has a Productive model that is opposed to the Traditional Management model, since as is gathered from the guidelines themselves and the corporate letter from the Chairman & CEO, the company is permanently concerned with ongoing improvement and strategic progress, through a “Just in Time” stocks management system and zero tolerance of errors, as well as support and enhancing in performing tasks based fundamentally on its teams, by ensuring that both staff and management receive the message that quality is the responsibility of the entire organisation, from senior management to the most elementary level.

ORGANIZATIONAL STRUCTURE MODEL The organisational model of Chiquita is clearly focused on its parent company, since in our opinion, it operates based on a regional and geographic scope, with a high degree of independent management delegation, and yet great value is attached to processes and operations such as production and distribution.

This is a highly functional style based on processes with a territorial organisation that is established by its markets, as we have already mentioned. It is seen that for example, the sales director of a specific area must not only report to his immediate local superior, but must also report to the sales division director of the parent company itself.

LEADERSHIP AND MANAGEMENT MODEL

Chiquita’s organisation is both hierarchical and horizontal and the delegation of responsibilities by competences is greatly enhanced, based on results, with sufficient management autonomy. However, this autonomy is subordinated to a global corporate policy. It is also a flexible and highly dynamic organisation. Its most obvious advantages are the obtaining of consolidated results based on a global approach, and its ability to maintain a clear professional identification of the different positions in the organisation, although great responsibility on the part of the organisation itself is required, with clear specialisation in the benefits of its products, its well-defined markets and its location.

Nonetheless, this model may lead to certain conflicts of interest between the different lines of authority, and therefore absolute clarity is required in the guidelines and management control exercised by the authority over the teams and subordinates, as otherwise there will be a risk of fragmentation in the management chains and dualities that could cause the company to lose its focus of action and give rise to touchiness, suspicions and double-dealing in day-to-day operations, which could reduce its results in the immediate short term.

Grupo 2.

PORTER ANALYSIS - Empresa: CHIQUITA

CUSTOMERS

Chiquita distributes her products across the following channels:7
Grocery stores (in more than 60 countries)
Food retailers
Foodservice distributors and operators
Quick-service restaurants
Fresh produce foodservice offerings primarily to third-party distributors for resale.

Chiquita’s customers are primarily retailers and wholesalers. To a significant extent in North America, and increasingly in Europe, the company’s retail customers are large chain stores.

Chiquitita’s customers are not concentrated at all, being widely distributed along Europe and North America. We consider this distribution structure a core asset as the presence in so different markets decreases the risk level even if globalization has integrated economies and its performance. Even if banana distribution is highly concentrated in the USA, this market can be considered a whole heterogeneous market itself.. Indeed, this concentration risk is compensated with the wide distribution of salads, snacks and coffee in Europe and Middle East.

Another asset in Chiquitita’s organization is the fact that now client can buy directly our production, as it is nearly totally integrated in our manufacturing channel, as we cultivate and produce our products. So there is no potential risk from the supplier side as our vertical integration policy prevents us from that risk.

Likewise, our brand image is well positioned among our customers, being considered as a quality product that brings health, and happiness, that enables us to have an excellent position in the market. Needless to say that this image is supported by continuous commercial campaigns and information services to promote the positive effects of consuming fresh and healthy food.

PROVIDERS

As we have mentioned before, our company has a vertical integration strategy that has taken us to control the 90% of our banana production, including quality control and establishment cost generation, enabling us to control all the processes along the value chain until the distribution and avoiding a possible forward integration of the providers. On the other hand is in logistic area where Chiquitita has may have hardest difficulties in things related to warehousing, handling, transport and distribution. Anyway, even if cost control and distribution problems may arise, Chiquitita can solve them due to the long experience in cargo managing and the big quantity of volume we manage.

In addition, our contracting volume allows us getting scale economies and reducing cost by having a powerful position when dealing with our providers. This win–win negotiation comes from the prestige that is for our providers to work with a company that has been operating for more than one hundred years in this business.

Indeed our product is strongly differentiated from the competitors in quality and health standards, company culture and origin and production methods. This sector enables us to increase our dealing position with our providers.

COMPETITORS

Regarding her first product, the banana, Chiquitita competes on a few segmented where competitors can be divided into two different groups. The first group is composed by big multinationals such as Dole, Del Monte and Fyffe’s. These are Chiquitita's great competitors as they are the ones that can create more problems along her value chain. Firstly, competitor can negotiate with the same banana suppliers (even if it’s only 10% of total production of bananas), impeding the acquisition of raw material.

Next step refers to the logistic suppliers, a really important question in the value chain as it involves the use of highly specialized ships with refrigerating containers to maintain products quality during transport. Even if competitors can deal with Chiquitita’s suppliers, she relies on wide experience in the emergency management that can solve the situation.

Dole’s production is geographically more diversified that Chiquitita’s, which allows them to confront better the climatic casualties. On the other hand we have a group composed that grow banana and do not sell their production to any of those multinational companies previously mentioned.

Regarding salads and fresh snacks, it’s not possible to make a segmentation among it’s competitors.

SUBSTITUTIVE PRODUCTS

For any kind of product we only distinguish an important Group of products that can be considered as substitutes. We consider as substitute products all the fresh fruit juices, low fat food, biologic manufactured products. We would like to outline that we do not consider other fruits as substitute for bananas as their characteristics are quite different. We consider that those who want to eat banana will not eat an apple or watermelon instead.

Grupo

FUNDING

GRANTS Grants are direct financial contributions from the EU budget or from the European Development Fund. They are awarded as donations to third parties that are engaged in external aid activities. The Contracting Authority awards grants that are used to implement projects or activities that relate to the EU’s external aid programmes. Grants fall into two categories: Grants for actions: aim to achieve an objective that forms part of an external aid programme. Operating grants: finance the operating expenditure of an EU body that is pursuing an aim of general European interest or an objective that forms part of an EU policy. Grants are based on the reimbursement of the eligible costs, in other words, costs effectively incurred by the beneficiaries that are deemed necessary for carrying out the activities in question. The results of the action remain the property of the beneficiaries. Grants are subject to a written agreement signed by the two parties and, as a general rule, require co-financing by the grant beneficiary.Since grants cover a very diverse range of fields, the specific conditions that need to be fulfilled (eligibility, etc.) may vary from one area of activity to another. Those intending to apply for a grant should consult the calls for proposals. PROCUREMENT Procurement procedures are launched when the Contracting Authority wants to purchase a service, goods or work in exchange for remuneration. A procurement procedure leads to the conclusion of a public contract. The difference between a public contract and a grant is clear: in the case of a contract, the Contracting Authority receives the product or service it needs in return for payment; in the case of a grant, it makes a contribution either to a project carried out by an external organisation or directly to that organisation because its activities contribute to Community policy aims. Procurement procedures are governed by specific rules which vary depending on the nature of the contract (service, supplies, work) and the threshold. Those intending to apply for a contract should consult the procurement notices. Related Links Apply for grant or contract Practical guide to contract procedures Guide to publications of call for proposals and call for tenders

II Reunión Internacional de todos los agentes de la Cooperación al Desarrollo y la Ayuda Humanitaria

II Reunión Internacional de todos los agentes de la Cooperación al Desarrollo y la Ayuda Humanitaria con una doble celebración: Exhibición de: ONGDs, empresas suministradoras de equipos para proyectos de cooperación y ayuda humanitaria, agencias de cooperación al desarrollo de países donantes y países beneficiarios. Conferencias y mesas de trabajo con la presencia de personalidades de alto nivel donde se discutirán cuestiones de actualidad en torno al tema: “Medidas para acabar con el hambre y la pobreza en el mundo en el horizonte del año 2025”. El II Salón Internacional de la Cooperación es una iniciativa privada apoyada por el Gobierno de Senegal, con la colaboración del Cabildo Insular de Tenerife y el Gobierno de Canarias, y que cuenta con el respaldo del Gobierno de España. Por un lado, servirá de punto de encuentro para que ONGDs, instituciones especializadas en la Cooperación al Desarrollo, Agencias de Naciones Unidas, países africanos receptores de ayuda y empresas suministradoras de equipos para proyectos de Cooperación al Desarrollo y Ayuda Humanitaria y de Emergencia, puedan dar a conocer (y conocerse) sus actividades e intercambiar experiencias. Por otro lado, será un punto de reflexión acerca de los problemas de desarrollo, especialmente en el continente Africano, por medio de Conferencias y organización de mesas redondas en los que se debatirán diversos temas de interés en el campo de la Cooperación al Desarrollo.

Areas de Conocimiento en la Gestión de Proyectos

La gestión de la integración tiene como objetivo asegurar que las diferentes partes del proyecto están correctamente coordinadas. Esto incluye el desarrollo del plan del proyecto, el plan de ejecución y el control de los cambios que puedan producirse. La gestión del alcance se ocupa de que el proyecto lleve a cabo todo el trabajo necesario, y solamente el trabajo necesario, para cumplir los objetivos marcados al inicio. Para ello se debe definir y planear el alcance del proyecto, para después verificar que se está cumpliendo y eventualmente cambiarlo. La gestión del tiempo tiene como objetivo asegurar que el proyecto se lleve a cabo en los plazos previstos. Para ello hay que definir la secuencia de actividades a realizar, así como su duración y coordinación. La gestión del coste tiene como objetivo que el proyecto se complete con el presupuesto inicialmente aprobado. Esto lleva consigo la planificación de los recursos necesarios, la estimación del coste de esto y el control de los costes. La gestión de la calidad tiene como objetivo que el proyecto satisfaga las necesidades para las que fue inicialmente diseñado. Para ello se debe planear, asegurar y controlar la calidad del proyecto en todo momento, respecto a esas necesidades. La gestión de recursos humanos tiene como objetivo la utilización más eficiente posible de las personas que participan en el proyecto, y entre sus actividades están el plan organizacional, la contratación de nuevos empleados y el desarrollo de los equipos. La gestión de la comunicación tiene como objetivo asegurar la correcta generación, colección, diseminación, almacenamiento y eliminación de la información del proyecto, en unos plazos determinado. La gestión de riesgos tiene como objetivos identificar, analizar y dar respuesta a los riesgos que amenacen la marcha del proyecto. Estos riesgos tienen que estar correctamente identificados y cuantificados, así como los mecanismos de respuesta pertinentes. La gestión de suministros se encarga de adquirir los bienes y servicios externos a la organización que lleva a cabo el proyecto. Esto incluye la correcta planificación de pedidos y proveedores y la gestión de los contratos.

Obama y el cuerno de Africa

Los países fronterizos con Kenia, tierra natal del padre de Obama, guardan esperanzas de paz en la nueva administración de la Casa Blanca, en una de las regiones más conflictivas del planeta. Al noroccidente de Kenia, la tierra del padre de Obama, está Sudán, país que desde 2003 sufre una guerra en tres de sus Estados, llamados Darfur, la tierra de los Fur. Esta guerra es causada, entre otras cosas, por la histórica y sistemática discriminación del gobierno central contra esta región, guerra en la que los grupos paramilitares janjawees y el ejército de Sudán son responsables del incendio de pueblos enteros, saqueos, masacres y todo tipo de violaciones y abusos a los derechos humanos, al punto que el Consejo de Seguridad de las Naciones Unidas autorizó a la Corte Penal Internacional para investigar los crímenes de guerra del, llamado por muchos, entre ellos por Barack Obama, genocidio del siglo XXI. Al norte de Kenia está Etiopía, tristemente célebre por sus hambrunas eternas. De hecho, hoy en día nueve millones de personas en ese país dependen de la ayuda alimentaria. Etiopia tiene su guerra concentrada en la región de Ogaden, también llamada región somalí, donde el hambre aumenta cada día, no sólo por el clima sino, principalmente, por la política de usar el hambre como arma de guerra, como castigo colectivo para el clan ogaden. Al oriente de Kenia está Somalia, hundida en la guerra desde 1991 y más aún, si cabe, desde 2006, cuando tropas de Etiopía apoyadas por Estados Unidos cruzaron la frontera para combatir los grupos islamistas somalíes que crecían en influencia, poder y hasta en respaldo de una población que hastiada de la guerra empezó a optar por los radicales islamistas antes que por los señores de la guerra. Total, no había muchas opciones para escoger. Etiopía dijo apoyar al Gobierno Federal de Transición para justificar su presencia, gobierno en el que los señores de la guerra somalíes han buscado posicionarse gracias a un solo elemento: su oposición a los islamistas, argumento "suficiente" para ser aliados de Washington, según algunos, explotando al máximo la paranoia de los Estados Unidos que ve a Al-Qaeda detrás de todo musulmán. Con relación a Darfur, Obama dijo, en la introducción del libro "Not on Our Watch", que "Darfur es el hogar del primer genocidio del siglo XXI... prevenir, detener y castigar el genocidio es un imperativo moral...". Una vez presidente debería refrendar el compromiso de la comunidad internacional para con la Corte Penal Internacional, enviando así un claro mensaje contra la impunidad de los perpetradores de crímenes de guerra. En el caso de Etiopía, uno de los principales aliados de Estados Unidos en la región, proponer una negociación entre el gobierno y el Frente Nacional de Liberación de Ogaden (ONLF, por sus siglas en inglés) sería una alternativa; aprovechando la poca radicalización de este grupo, un proceso de paz evitaría que el ONLF se acerque a sus amigos del lado somalí o peor aún a los radicales de Al-Qaeda, a los que ya el ONLF ha rechazado en principio. En el caso de Somalia, la presencia armada de Etiopía, respaldada por Estados Unidos, es un elemento negativo. Su retirada contribuirá a la disminución del número de víctimas civiles. Un proceso de paz real, no como los casi veinte fracasados de las últimas dos décadas, sería posible siempre y cuando incluya la Alianza por la Reliberación de Somalia (ARS, por sus siglas en inglés.) La única arma eficaz, hoy por hoy, contra los radicales de A-Shabab ("la juventud"), grupo extremista, es la formación de un gobierno que respete las dinámicas regionales, como son los casos de Somalilandia y Puntlandia, pero que excluya las redes de señores de la guerra que buscan ganar así en la guerra como en la paz. Reducir la respuesta a la crisis somalí a la protección de barcos turistas o de petroleros en el Golfo de Adén es incomprensible y de muy poca ayuda a las víctimas. Pero Obama no irá a mayores, como enviar tropas, tanto porque las tiene ocupadas en otros dos frentes (Irak y Afganistán-Pakistán), como porque temería repetir la derrota de 1993, inmortalizada en la película "Black Hawk Down". Habrá que esperar a ver qué propone luego del apoyo norteamericano a la funesta entrada de tropas etíopes en Somalia. Cabe resaltar que las tropas han servido, paradójicamente, para incrementar el poder de los rebeldes extremistas a expensas de los moderados. Es también ilusorio pensar que Obama ratificará el tratado de la Corte Penal Internacional, pero deberá promover la acción de la Corte en el caso de Darfur o por lo menos no bloquearla, lo que sería útil, aunque no suficiente. Otro punto de la agenda es la guerra latente entre Etiopía y Eritrea, países que ya tuvieron una confrontación armada abierta entre 1998 y 2000. Luego de la firma de un cese al fuego no ha habido avances. De hecho la comisión para la redefinición de la frontera fracasó, la misión de la ONU en la frontera se retiró en julio de 2008, y los dos países apoyan fuerzas enfrentadas en Somalia, es decir, pasaron sus disputas al suelo somalí y continúan su guerra a través de terceros. Recientemente, el presidente de Eritrea, Isaias Afeworki, en carta a Obama, expresaba su esperanza de unas mejores relaciones con Estados Unidos, que serían importantes no sólo para prevenir una nueva guerra con Etiopía sino también para disminuir al apoyo de Eritrea a los rebeldes somalíes. Obama podría hacer mucho con pocas decisiones, y esto no es una frase ingenua sino realista. Así, impulsar la reorientación del papel de terceros actores en los conflictos de la región sería un paso importante: es el caso de Libia y de Egipto, que de una u otra manera han jugado históricos papeles importantes en tales conflictos, tanto en la guerra como en la paz. Una estrategia así enviaría mensajes en favor de la justicia (especialmente en el caso de Darfur), por la negociación de conflictos armados (caso de Etiopía y de Somalia) y por la construcción de modelos de Estados realmente democráticos, basados no en los acuerdos entre guerreros sino en el clamor de los civiles y en sus derechos, víctimas de tales conflictos. Este clamor democrático es parte de la propia agenda de Kenia luego de unas muy discutidas elecciones. No obstante, la política interna norteamericana, en el marco de la crisis económica, desplaza la agenda internacional. Y los detalles de la política (y es en la letra pequeña donde está el diablo) no serán decididos por el propio Obama sino por sus diseñadores de política exterior, donde Hillary Clinton jugará un papel central, a riesgo de repetir la política estadounidense de los años noventa; pero donde también aparecen nombres de personas comprometidas con la causa de Darfur. Algunos países ya se están moviendo porque saben que las cosas cambiarán, a eso en parte se debe el anuncio de la retirada de las tropas etíopes de Somalia. Pero la cuestión es ¿quien llenará el vacío que deje Etiopía? No parece ser la Unión Africana, ni mucho menos el Gobierno de Transición ahora más dividido, sino Al-Shabab, las Cortes Islámicas o los grupos de señores de la guerra que pululan por allí. Por eso no bastarían actos aislados sino estrategias globales de paz que incluyan, de verdad, la democracia y el respeto por los derechos humanos como meta. Democratización significa: Estado de derecho, respeto a los derechos de la oposición, diálogos de paz. En el Cuerno de África, Obama tiene el espacio para experimentar un modelo de resolución de conflictos que sea diferente al que ya probó George Bush en Irak y en Afganistán. Pero una cosa es ser candidato y otra muy distinta es ser presidente; una ser presidente de Estados Unidos y otra ser presidente de un país africano. En todo caso, esperemos que Obama no sea inferior a los sueños de los vecinos de su padre. Por Victor de Correa-Lugo

Casamance: Convivir con la guerra, acostumbrarse al miedo

Después de 24 años de lucha armada en busca de la independencia, el Movimiento de las Fuerzas Democráticas de la Casamance trata de dibujar su futuro, mientras soluciona a tiros sus divergencias internas. La mayoría de los líderes de las distintas facciones se han pronunciado a favor de negociar con Dakar, pero el independentismo radical del grupo de Salif Sadio siembra de incertidumbre un proceso que, aun sin él, genera tantas esperanzas como dudas.

La pista rojiza y agujereada que cruza la frontera entre Senegal y Guinea Bissau ofrece, con apuntes de normalidad, un aspecto extraño. La intensa presencia militar, a ambos lados, y las casas abandonadas que asoman a lo largo del camino, alertan que algo está sucediendo, pero los set-places (taxi colectivo) y transportes en común siguen circulando entre Ziguinchor (capital regional) y Bissau (capital guineana), como también lo hace la gente que, andando o en bici, transporta toda suerte de objetos de un lado a otro del puesto fronterizo. Ir hasta Guinea “no es peligroso, no pasa nada” asegura un oficial de policía en la estación de vehículos de Ziguinchor. Allí llevan la cuenta de los transportes públicos que entran y salen de la ciudad y son medio centenar de vehículos los que cada día van de un país a otro por este camino. “Pero hay que pasar sin pararse, quedarse en la zona norte de Guinea no es recomendable, ¡ui no! no es seguro. ¡Por allí hay guerra, están los rebeldes!”.

Esta zona norteña del país vecino ha acogido temporalmente el viejo y enquistado problema de la Casamance y ha sido escenario en las últimas semanas de los enfrentamientos entre los hombres del líder rebelde senegalés Salif Sadio y el ejército de Guinea Bissau, que el 14 de marzo decidió iniciar un ataque contra el hombre considerado hoy como el principal obstáculo para la paz en la sureña provincia de Casamance. Desde Bissau se adoptó la opción de tomar parte activa en el asunto y levantar las armas contra Sadio para echarle del país, con todas las consecuencias que acarrea una elección de tal dimensión y riesgo.

Precisamente en la zona que el oficial de la estación de tráfico señala como peligrosa se encuentra la escuela de Djeguie 2, a apenas un kilómetro del control de frontera. Aunque repleta de niños, no ejerce como centro docente sino que sirve de cobijo a un centenar de refugiados que se protegen de las balas y los obuses cruzados, pero también de las minas con las que los rebeldes han sembrado la selva de los alrededores de sus aldeas.

Las mujeres cocinan el arroz que cada día les trae la Cruz Roja, mientras esperan que el Programa Mundial de Alimentos (PAM) estudie su caso y decida hacerles llegar víveres. Como João Rodrigues, uno de los pocos hombres que se encuentra en este pequeño campamento, situado peligrosamente en medio del conflicto, la mayoría de los refugiados son guineanos procedentes de Baraca Tara, Sungu-toto, Diacumundo, Chicago, Tres kilómetros (sic) y Buta, pueblos del este de la carretera, vacíos desde que los hombres de Sadio o “los rebeldes musulmanes”, como les llama João, se vieron obligados a cambiar sus posiciones. Antes estaban al oeste de la carretera, donde tenían instalada su base, en Baraka-Mandioka. Pero la fuerte ofensiva lanzada el jueves 13 de abril por el ejército guineano obligó a resituar a los resistentes de esta facción del Movimiento de las Fuerzas Democráticas de la Casamance (MFDC), un reducto que se opone a las negociaciones de paz iniciadas por los otros sectores del movimiento.

Therèse Corea es una de las mujeres que se ha quedado en Djeguie 2, pero ella viene de Burgadier, un barrio de Mpack, en la frontera senegalesa. Junto con otras vecinas huyó de su pueblo al iniciarse los ataques, pero ahora ha vuelto “porque la Cruz Roja quería llevarnos más al norte, cerca de Bignona. Nosotras no queríamos adentrarnos a Senegal, queremos estar cerca de nuestras casas”. Muchos de los habitantes de la zona que estaban con ella en Burgadier han sido trasladados a los campos de São Domingo y Bissau, más alejados del peligro, donde se alojan unos 8.000 desplazados. Pero Therèse, como otras cerca de 400 personas han decidido quedarse en Djeguie 2 y sus alrededores. Algunos duermen repartidos en las dos aulas de la escuela, otros, en las casas abandonadas de la zona. Algunos (182), bajo “control” y protección de la Cruz Roja, que cada día pasa a dejarles algo de comida; otros (más de 200), sin ningún tipo de amparo. “Ahora ya no tenemos miedo, pero necesitamos jabón” explica Thèrèse, que llegó a Djeguie con sus dos gemelos de cuatro meses y sus otros tres hijos más. “Sólo tenemos una pastilla cada cuatro días, y hay que repartirla entre toda la familia” se queja con un descontento poco iracundo. Sus preocupaciones no parecen ir más allá de la subsistencia y quehaceres diarios, aunque la guerra esté presente en cada uno de los muchos hombres armados que van pasando por el camino. De repente, una ráfaga se escucha a algunos metros del campo. Momentos de espera, atención. A ver qué pasa. No sucede nada más y todas vuelven a sus tareas sin un atisbo de histeria. En sus visitas rutinarias la Cruz Roja se encarga de los primeros auxilios, del traslado de enfermos o de heridos al hospital más cercano (el de São Domingo) y del abastecimiento de algunos alimentos para las 97 personas que duermen en el campo y para más de 80 personas registradas que residen en las casas de alrededor y vienen sólo a buscar sus raciones.

Las mujeres cocinan, los niños juegan y los jabalíes se pasean pero... y ¿dónde están los hombres? “están en la selva, han ido a buscar vino de palma y pomme de cajou (anacardos, castaña de cajú)” explica Marciano Indika, uno de los pocos representantes masculinos que, sentado en su silla, se encarga de anotar quién viene a Djeguie 2 y qué se reparte. La respuesta suena un poco extraña. La fruta de cajou cuelga de todos los árboles de los alrededores, también de los que crecen a lo largo de la carretera, desde donde es fácilmente alcanzable... ¿Por qué se adentran entonces en la selva minada? De la cabaña de enfrente de la escuela de Djeguie 2, a unos escasos metros, al otro lado del camino, entran y salen indistintamente militares guineanos y hombres armados sin uniforme. Los segundos “son los rebeldes católicos” tal y como designa João Rodrigues a los hombres de Ismaïla Magne Diémé (Frente Norte) y César Atoute Badiate (Frente Sur), ambos líderes separatistas partidarios de las negociaciones de paz.

Las divergencias de enfoque dentro del MFDC han creado fuertes tensiones internas en los últimos tiempos, sobre todo desde el acuerdo firmado en Ziguinchor en diciembre de 2004, en el que tomó partido a favor del diálogo el abad Diamacoune (jefe histórico del MFDC). Pero el movimiento secesionista constituye un complejo entramado dónde se mezclan política, religión e intereses individuales. El dilema sobre el camino que debe tomar el partido, éste fue el motivo por el que, en los años ’90, se separó el movimiento entre el Frente Norte, leal a Sidi Badji y favorable a entablar el diálogo, y el Frente Sur, fiel a Diamacoune, contrario entonces a negociar.

Y ésta es la causa también por la que, una década más tarde, rebeldes de los dos frentes hayan viajado hacia el sur hasta Guinea Bissau para capturar a Salif Sadio, el único que se opone radicalmente al proceso.

La colaboración entre los rebeldes de Badiate y Dième y los militares es evidente. Llegan en bici, en moto o andando hasta la cabaña, donde se está preparando una comida. Entran y salen (unos y otros) de vez en cuando para buscar agua a uno de los dos pozos cercanos a la escuela o para saludar. Un poquito más allá, soldados del ejército guineano y hombres sin escudo pero con kalachnikov comparten amigablemente brutu (un vino local que se consigue dejando fermentar tres o cuatro días la fruta de cajou) bajo alguna sombra encontrada al azar. Todo esto sucede a unos pocos kilómetros de Ziguinchor, desde donde pueden oírse los obuses en las noches de máxima actividad. Pero los ciudadanos, con las orejas abiertas pero la boca cerrada, observan sólo de reojo lo que sucede, con una aparente indiferencia surgida de la costumbre, con un silencio que se suspira con fatiga después de un cuarto de siglo habituados a los ataques constantes. “Ahora mismo, el problema está en Guinea” se dice, como si se tratara de un problema ajeno. Los habitantes de esta gran ciudad cacahuatera se acogen a una tranquilidad “suficiente” comparándola con otras épocas. El silencio del gobierno es en cambio mucho más cínico. Dakar se mantiene al margen, mientras el periódico progubernamental Le Soleil no considera el tema suficientemente importante como para cederle alguna de sus páginas. Solamente el día que Guinea Bissau desmantela la base de Baraca Mandioca dedica un breve espacio para contarlo, y lo hace en la sección de Internacional.

Desde del naufragio del Joola, el barco que unía Ziguinchor con Dakar, en septiembre de 2002, los maquis de Casamance han aminorado notablemente sus ataques. “La gente tenía miedo de coger la carretera que lleva hasta la capital porque era muy probable ser víctima de un ataque durante el trayecto, así que cuándo llegaba el barco, todo el mundo quería subir” explica Mamadou Pape Mane, periodista del periódico Walfadjri. Cerca de 1.500 personas murieron cuando el ferry, con capacidad para 550 personas, se hundió. Sólo 64 lograron sobrevivir a la catástrofe. “La culpa indirecta fue de los rebeldes, porque ellos crearon el miedo a viajar por tierra, convirtiendo el Joola en la única oportunidad de ir hasta Dakar. Por eso iba demasiado cargado y por eso naufragó. Fue un golpe muy duro para los habitantes de Casamance, que perdieron allí a muchos jóvenes. Las madres dijeron ’¡basta!’ y los ciudadanos se empezaron a dar cuenta de que el precio que se estaba pagando era demasiado alto. La catástrofe marcó un punto de inflexión en el conflicto” considera Pape Mane.

“Sólo queremos la paz” responden muchos ciudadanos de Ziguinchor cuando se les pregunta sobre su visión sobre el futuro en Casamance. Son muchos los que quieren mejoras para esta zona, los que consideran que no es tratada justamente por el gobierno central, pero no quieren más muertos. “Tenemos muchos problemas, sobre todo a causa de Gambia, país que está en medio de nuestra provincia y de la capital. Mi madre, cuando va a Dakar dice: me voy a Senegal. Lo primero que hay que hacer desde el gobierno es hacer que nos sintamos como senegaleses. No puede ser que cuando tengas que viajar a Dakar te pases la noche sin dormir. Tenemos argumentos, tenemos motivos y razones para esgrimir a los políticos de la capital” opina Pape Mane, que añade: “Porque hablo como periodista, pero ante todo hablo como habitante de Casamance”.

Esta nueva línea que defiende el periodista es la que se sigue desde el Colectivo de élite de la Casamance, un grupo de intelectuales que piden la vía del diálogo y la unidad para llegar a conseguir la paz y la reconciliación de la región. “He hablado muchas veces con gente que está al frente y siempre les digo: habéis intentado durante 24 años la vía de las armas. No ha funcionado, no ha servido para nada. ¡Absolutamente nada! Sólo para crear inseguridad entre nuestro propio pueblo.” Por eso Pape les pide: “Dejad ahora que nosotros probemos por otro camino. Dejad que explotemos la vía de las palabras.”

En este momento, favorable para albergar algunas esperanzas pero también propicio a generar muchas dudas, se pone a Salif Sadio como excusa al proceso de paz. Pero muchos ciudadanos creen que una vez que él sea capturado, saldrán otros obstáculos. Y las intuiciones de esta experimentada población tienen sentido, sobre todo si las dudas se plantean desde dentro de las filas rebeldes, que ahora aseguran estar luchando por la paz.

Por Gemma Perellada

Encuentro en el Campus de LaSalle en Madrid

Nuria Y Catherine

Muchas gracias a Nuria para el tiempo que me has dedicado y tu

Disponibilidad !

April 2009, en El campus de La Salle, en Madrid.

Encuentro en el campus La Salle, en Madrid.

Juan Y Catherine

Encuentro en el campus de La Salle, en Madrid, april 2009.

"Gracias a tí Juan, para tu tiempo, tu disponibilidad, la transmisión de tu fé en tus proyectos de cooperación y tu Apoyo!"

FUNDRAISING? FUNDRAISERS?

Definition of Fundraising:

Fundraising or fund raising (also development or advancement) is the process of soliciting and gathering money or other gifts in kind, by requesting donations from individuals, businesses, charitable foundations, or governmental agencies. Although fundraising typically refers to efforts to gather funds for non-profit organizations, it is sometimes used to refer to the identification and solicitation of investors or other sources of capital for-profit enterprises.

For more information, click on: http://en.wikipedia.org/wiki/Fundraising#column-one#column-one 

Definition of Fundraiser:

A fundraiser is an event or campaign whose primary purpose is to raise money for a cause. A fundraiser can also be an individual or company whose primary job is to raise money for a specific charity or non-profit organization. Fundraisers often benefit charitable, non-profit, religious, or non-governmental organizations, though there are also fundraisers that benefit for-profit companies and individuals. Individuals who raise funds for charities are often directly employed by the charitable organization and are called directors of development. More often, charities rely on individuals and companies who are expert in the complex field of fundraising.

--> Motives:

Fundraisers are just like any other money-making operation in that they work by exploiting the difference between the cost of producing the event or campaign and the amount of revenue it takes in. Successful fundraisers generally have a wide gap between the production costs and revenue, and unsuccessful fundraisers have a small gap or no gap. Fundraisers may actually lose money when their costs exceed projected revenues. Because the main purpose of a fundraiser is usually to raise as much money as possible, they commonly employ techniques to keep their costs as low as possible. Costs are kept low by using one or more of these techniques: Charging inflated prices for products (usually: goods, services, entertainment, or affiliation). Charging competitive prices for products that are secured at low-cost or no-cost. Encouraging individuals or corporations to give money without receiving anything material in return. Using volunteer labor.

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--> Types:

There are many common kinds of fundraiser events. All of these events employ one or more of the techniques above:

• Meals and Entertainment (e.g. campaign dinner)
• Sales Drive (e.g. product sales)
• Capital Campaign (e.g. campaign to finance new building)
• Jail N Bail or Jail-A-Thon
• Membership Campaign (format of low dollars - high participation to bring in new donors)
• Competitive or Sporting Events (e.g. golf tournament, walkathon)
• Services (e.g. partnering with a carwash company on a specific day, bottle drive)
• Online fundraisers (e.g., charitable web-search freelanthropy and online product sales)
• Person-to-Person Fundraising Page auctions (e.g. silent auctions of donated items, often accompanying a charity event such as a black-tie dinner)
• Sponsored walk
• Bottle drive

Links of interest: - http://en.wikipedia.org/wiki/The_Big_Give -http://www.thebiggive.org.uk/ Website page meant for donation requests: - http://www.swissaid.ch/index_en.php More, about USA: - http://www.america.gov/esp/fpolicy/aid/index.html